Москва, Старопетровский проезд, 7А стр6 офис 407
+7 495 740 9778

Интернет-платформы — новая модель самоорганизации людей

Опубликовано 09.06.2016

0b892ec5a8e50527da430b9d098854bd_fitted_688x345.jpg


Uber с недавних пор распространился повсюду. Теперь это многомиллиардный бизнес с филиалами по всему миру. Появился даже специальный термин — уберизация, которым характеризуют подрыв индустрии, созревшей для коренных изменений. В то же время понятие подрывных инноваций сейчас используется зачастую не в том смысле, которым изначально наделил его Клейтон Кристенсен.

Тем не менее, на мой взгляд, истинная причина ошеломляющего успеха Uber в том, что он меняет наше представление не об извозе как таковом, а об организации людей, которые им занимаются. Uber убедительно продемонстрировал, как можно заставить нас всех самоорганизоваться для решения конкретной поставленной задачи (доставка клиентов по указанными адресам в нашем случае) без предварительного планирования — этапа, без которого не могут обойтись обычные фирмы. Иными словами, бизнес-модель Uber — это очень сложная цепочка поставок, вышедшая за рамки концепции традиционной корпорации. Благодаря ей достижение результатов стало возможным без излишних временных затрат.

Это типичный пример того, как технологии могут радикально поменять наши представления об организации труда в будущем.

А теперь хотелось бы немного пояснить ситуацию. Я проработал много лет в Delta Airlines, пока не перешел в компанию Red Hat, выпускающую ПО на основе открытого исходного кода, которую я теперь возглавляю. Когда я трудился в Delta, мы тратили огромное количество денег и часов на планирование. Регулирование деятельности авиалиний представляет собой одну из сложнейших задач. Есть сотни самолетов, тысячи пилотов, бортпроводников, механиков и специалистов наземных служб, работу которых надо эффективно скоординировать. Нам нужно было обрабатывать кучу данных с помощью дорогого и сложного ПО и компьютеров, чтобы предсказывать нужды и особенности конкретной модели самолета и понимать проблемы, с которыми сталкивается каждая рабочая группа. У нас даже была целая армия людей с докторской степенью, чья ежедневная работа заключалась в том, чтобы производить вычисления, благодаря которым система бы функционировала и мы могли бы получать прибыль.

Цепочка создания ценности Uber подразумевает решение той же задачи — ему приходится сталкиваться с разнообразными запросами, с тысячами водителей и машин, которые необходимо заправлять и ремонтировать. Оптимизация всего процесса в стандартном понимании потребовала бы гигантских усилий. Но Uber избежал таких проблем. Вместо этого он сфокусировался на создании площадки, на которой люди на машинах могли контактировать с теми, кому нужно куда-то ехать. В результате миллионы людей смогли самостоятельно организоваться в систему так, что взаимодействие спроса и предложения происходило быстро и эффективно. По сути, Uber представляет собой не что иное, как механизм, позволяющий людям делиться информацией и принимать решения о том, что они хотят сделать именно тогда, когда они хотят этого. Даже докторам наук пришлось снять шляпу перед стройностью и изяществом новой системы.

Стоит также отметить, что Uber не требует, чтобы привлекаемые им водители работали исключительно на его площадке. Многие из тех, кто работает на Uber, делают поездки и под конкурирующими брендами вроде Lyft. Так возникает ключевая проблема, связанная с тем, как именно компании нужно рассчитать количество рабочих часов конкретного сотрудника. Шоферы зачастую предпочитают работать по расписанию, которое лучше всего им подходит — может быть, как раз в свободное время между тем, как отвести детей в школу и забрать их оттуда. Для других удобнее всего может оказаться 12-часовой рабочий день. Нет какого-то центра, который устанавливал бы правила вроде фиксированного восьмичасового рабочего дня.

Возможно, это неточное сравнение, поскольку вы не можете представить авиакомпанию как совокупность вращающихся шестеренок (по крайней мере, пока). Но наблюдать за тем, как разные системы реагируют на изменения спроса, очень интересно. Считается, что праздники — самое тяжелое время для авиакомпаний. Каждый стремится посетить родных и близких (или отправиться в теплые края), и каждый самолет бронируется «под завязку». Это создает дополнительные трудности для авиаперевозчиков, которым необходимы дополнительные специалисты и ресурсы. Сотрудники же, в свою очередь, также стремятся уйти в отпуск. Этот хронический ночной кошмар для логистики и менеджмента повторяется из года в год.

Как Uber управляется с подобным праздничным ажиотажем? В этом вопросе они полагаются на рыночный всплеск цен. В часы пик рост стоимости услуг сокращает спрос и увеличивает доступность водителей. Конечно, некоторые эксперты считают, что цены порой слишком уж сильно завышены. Однако как раз за счет высоких тарифов у водителей появляется стимул выходить на работу и искать клиентов. Проблема решена без всяких дополнительных усилий по планированию.

И это крайне интересно.

Бывает так, что открытые приложения работают по очень схожей с Uber модели с точки зрения поддержки активного участия вне корпоративных рамок. Участники выбирают проект. Они могут работать или быть учениками. Независимо от рода их деятельности они добровольно встраиваются в систему, чья самоорганизация основана на необходимости тесного сотрудничества. Так же, как в случае с Uber, здесь нет никаких запланированных средств или намеченных изменений, все организуется само собой за счет добровольцев, заинтересованных в работе в нужный момент времени.

Подобные сдвиги, которые мы видим в мире ПО с открытым кодом и в перевозках, меняют наше представление о выполняемой работе сейчас и в будущем. Во многих сферах деятельности мы больше не нуждаемся в традиционных моделях «управление-контроль», чтобы планировать что-либо заранее. Открытые системы могут создавать рынки или сообщества, которые позволят людям быть задействованными тогда и где им этого действительно хочется.

Что могут предпринять Uber или Linux-разработчики, если они уже решают сложные задачи без участия головного центра (наподобие традиционного центра управления логистикой)? Традиционные модели взаимодействия в том виде, в котором мы привыкли их видеть, прекратят свое существование уже лет через двадцать. Границы традиционных корпораций становятся все более расплывчатыми, тогда как ценность централизованного управления и координирования снижается. Это настоящая революция, и всем организациям — вне зависимости от индустрии — стоит обратить на нее самое пристальное внимание.

Автор: рекомендовано Светланой Фомичевой и командой BMG Consulting
Поделиться
К другим постам >>
 
Яндекс.Метрика