Москва, Старопетровский проезд, 7А стр6 офис 208
+7 495 740 9778

Записки о лидерстве. Записка №1: Определение и основные подходы

Опубликовано 19.02.2016

Тема лидерства – это «тема-фантом». Она всегда актуальна и всегда разная. Тема, которая одновременно, очень понятная для всех и, при этом, вызывает наибольшее количество вопросов. Это связано с тем, что нет ни четких определений, ни единого, согласованного инструментария. А феномен существует. Как иллюстрация, мне приходит такой образ: говоря про фантом, я имею в виду фантомные боли, которые возникают после ампутации конечностей. Иногда лидерство выглядит именно так: когда физически объекта не существует, но присутствие его отчётливо ощущается; на месте пустоты что-то точно должно быть, и, если бы это «что-то» было на самом деле, мы могли бы делать больше и лучше.
В этом смысле, лидерство - удивительная вещь. Я бы попробовал определить его как путь к бессмертию, свойственный любому живому существу. Не важно, осознает оно это или нет, но в каждом живом есть эта потребность. Если не самому быть бессмертными, то сделать все, чтобы существовало какое-то продолжение, через которое можно было бы воспринимать себя как еще существующее. И хотя тебя уже нет, но остался некий фантом, образ тебя самого. Всегда будут люди, которые стремятся к успеху, к вершине; всегда будут люди, которые пытаются быть первыми. Поэтому эта тема будет всегда актуальная и «вечно зеленая».
«Лидерство как путь к бессмертию»
Приходят новые поколения, и им, по большому счету, не важно, как рассматривалось лидерство раньше. Они действуют исходя из собственных представлений, мотивов, устремлений. Они хотят первенствовать и добиваться успеха. Во многом, это причина, по которой мы каждый раз сталкиваемся с одним и тем же феноменом, но наполненным разным содержанием. При этом и сам феномен содержит несколько граней, а их открытие носит кумулятивный характер. Я поделюсь тем, как я вижу историю лидерства, и как феномена и как предмета изучения, которая имеет некоторые этапы и продолжает развиваться.
Начиналось все с того, что мы привыкли называть харизматическим лидерством. В его основе лежат эмоциональный компонент и то, что мы можем обозначить словом «влияние».
Здесь я хочу сделать примечание. Когда мы сегодня говорим про эмоциональный интеллект, то чаще всего мы пытаемся выделить аспект, связанный с познанием, пониманием другого человека. Первоначально же, в определении лидерства, ключевой вещью было именно влияние. Не столь важную играло роль, понимаю я другого человека или нет. На первое место выходило умение повлиять. Не важно, какая область науки касалась темы лидерства, философия или психология, влияние всегда было в центре внимания.

Рассматривая различные исследовательские подходы, видно, что сначала выделялись люди, которые могут повлиять на других. Что значит «повлиять»? Они могут изменить чужую точку зрения, изменить движение, изменить поведение. Ключевое слово здесь - изменить. Лидер всегда являлся неким ферментом, который обозначает границу разных индивидуальных ситуаций. Представим: у меня был свой образ жизни, свои представления о ней. Вдруг появляется некто, кто меняет мои представления, меняет мое поведение, меняет рисунок моих действий - вот это лидер. Но сам лидер, начиная осознавать, что же он делает, движется не в сторону, как нам иногда кажется, понимания другого человека, он движется в сторону понимания самого себя. Потому что именно здесь он находит те силы, которые позволяют ему быть еще более влиятельным, чем он был до этого. Здесь трудно говорить, что первично, что вторично. Но сама способность влиять иногда осознается как некий факт. Человек, пока он не повлиял на другого, не знает о своих способностях. Но как только это произошло, для него событие становится предметом размышлений. Но самое главное даже не это. Возникает некоторая особенная ситуация, которую хочется повторять. Оказав один раз влияние, человеку хочется воспроизводить это многократно, потому что он получает какое-то удивительное удовольствие, некий эмоциональный результат от того, что другой вдруг последовал за его волей. Влияние – это один из механизмов общения. Возможно, это даже ключевая способность индивида, которая просыпается еще в детстве. В наше время существует очевидная необходимость в развитии этой способности, которой обладает, на самом деле, любой человек. Просто не каждый может эту способность в себе реализовать.
«Лидер, начиная осознавать, что же он делает, движется не в сторону понимания другого человека, а в сторону понимания самого себя»
Я могу сделать вывод, что все базовые представления общества о лидерстве являются достаточно древними. Человек всегда обращал внимание, кто более влиятелен, а кто менее. Во всех культурах существуют сюжеты, где происходит героизация влиятельных людей, про них слагают мифы, легенды; персонажей обожествляют. Этот текст существует как культурный код и передается из поколения в поколение, он же воспитывает и выступает в качестве диагностической рамки для людей. Я думаю, что до сегодняшнего дня харизматическая модель влияния не потеряла своей актуальности.

Следующая грань, более поздняя с точки зрения хронологии квазиисторического описания лидерства как феномена, это групповой феномен лидерства. Когда кто-то может организовать нескольких человек для достижения некоторой общей цели. К эмоциональной компетентности здесь добавляется еще компетентность организационная.

С моей точки зрения, организационная компетентность предполагает понимание того, из чего складывается групповая реальность, какова композиция группы. И некоторые люди очень хорошо видят ролевую структуру и динамические процессы в группе. Не случайно сегодня такую популярность приобрел фасилитирующий подход. Хочу отметить, что сам феномен был известен еще в дореволюционной России как «социальная фасилитация» (тогда он писался как «фацилитация»). Довольно давно было замечено, что в некоторых людях есть нечто особенное, что позволяет другим людям чувствовать себя комфортно, энергично; в каких-то компаниях такие люди создают атмосферу, при которой участники вдруг действительно чувствуют себя великолепно. И дело не только в том, что группа состоит из знакомых или близких людей. Есть что-то энергетическое, климатическое. Это можно назвать словом «атмосфера». При взаимодействии внутри группы происходит нечто такое, что облегчает взаимоотношения, и одновременно усиливает индивидуальный потенциал участников: рождаются нестандартные идеи, находятся альтернативные решения, люди пребывают в более ресурсных состояниях, нежели в других случаях. А бывают компании, где все наоборот: и еда хорошая, и музыка прекрасная, и люди вроде симпатичные, но что-то сдерживает, и чувство комфорта не возникает. Так вот, та часть жизни человека, которая связана с такого сорта энергетической зарядкой, ощущением комфорта, получила название «социальной фасилитации».
«В некоторых людях есть что-то, что позволяет чувствовать себя комфортно, энергично»
На первых этапах феномен рассматривался с точки зрения простого объекта: интерес вызывало влияние, которое оказывает факт простого присутствия, даже исключающее какое-либо взаимодействие. Было сделано заключение, что такое соприсутствие может быть фактором, влияющим на качество деятельности, например, решения человеком математических задач, игре на музыкальном инструменте, декламировании стихов и т.д. К середине прошлого столетия данный феномен стали рассматривать уже как некоторый инструмент межличностного влияния. Был поставлен вопрос: а можем ли мы сделать так, чтобы управлять этим процессом.

Важную роль в изучении феномена социальной фасилитации сыграли Великая депрессия в США и Вторая мировая война. В новую эпоху изменилась картина взаимодействия между отдельными индивидами и группами. Впервые стало понятно, что характер межгрупповых взаимоотношений чем-то определяется. Безусловно, межгрупповые процессы становились объектами наблюдения и раньше, но только сейчас они стали рассматриваться как предмет управления. Вторая мировая война наглядно продемонстрировала, что есть люди, способные успешно управлять межгрупповыми процессами. При этом вопрос харизматичности «управляющего» мог быть второстепенным. На первый план вышел другой инструмент – организационный. Он стал соединением разных сил, векторов. Мышление лидера стало воспринимать этот мир как «мир социальных связанностей» и пытаться управлять им через различные групповые, кумулятивные эффекты.
«Работа фасилитатора - не сказав ни единого слова, создать необходимые для достижения результата условия»
Я приведу несколько примеров. Первая иллюстрация: в 1943 году, в период Курской битвы, в военную форму были введены погоны, что ознаменовало собой превращение Красной армии в Советскую армию. У современного молодого человека может возникнуть мысль: «Где-то я это слышал, мне это напоминает ребрендинг!». Да, действительно, внешне ситуация схожа с ребрендингом. Но обратим внимание на суть происходящего. Исторически, Красная армия, чтобы отличаться от «белых», отказалась от погон, а знаки отличия поместила в петлицы. Но внезапно, в середине войны, принимается решение об их возвращении. При том, что даже с экономической точки зрения это решение можно подвергнуть сомнению. Но те, кто принимал это решение, были, безусловно, людьми, хорошо понимающими психологию человека. Причем не отдельно взятого индивида, а огромной группы людей, встроенной в разные поколенческие когорты. Принятое решение позволило «передать сообщения». Первое – оно транслировало, что «мы больше не отступаем». Надев погоны, мы теперь будем только атаковать. Второе, что «мы не одни»: с нами вся история русской армии, включая царскую, императорскую и доимператорскую армии. По сути, мы видим, что лидерство осуществимо через формулирование и передачу сообщения, выстраивание масштабной коммуникации и облегчение понимания. И все это реализуется необязательно с помощью рупора. Влияние реализуется через некое объединяющее действие, создание важных (переломных, смыслообразующих) событий, которые и составляют суть ключевого сообщения, которое и попадает в целевую аудиторию как нельзя лучше. Это и есть работа фасилитатора - не сказав ни единого слова, создать соответствующие, необходимые в данной ситуации для достижения результата условия.
Рокоссовский Константин Константинович
Вторая иллюстрация относится к тому же периоду. Через год после события с погонами проводится операция «Багратион». Я очень рад, что совсем недавно в Москве одна из станций метро получила свое название в честь Константина Рокоссовского. Дело в том, что именно он разрабатывал эту операцию. Но вернемся к теме фасилитации. План операции был представлен Сталину. Для принятия окончательного решения главнокомандующему нужны были дополнительные экспертные мнения. На роль советчика отлично подходил Георгий Константинович Жуков. Но Сталин понимал, что кроме экспертизы для принятия взвешенного решения крайне важны психологические и межличностные характеристики участников комиссии. Ему хорошо было известно о непростых отношения Жукова и Рокоссовского: в какой-то период Рокоссовский был командиром у Жукова, в какой-то - наоборот. Острота момента заключалась еще и самом плане, предложенном Рокоссовским: он предложил изменить тактику ведения войск. До этого любая операция строилась почти по одной и той же схеме. Намечалось два удара: один был ложный, другой -настоящий. Задача была – переиграть противника. В этот раз Рокоссовский предложил сделать невероятное, чего никогда в истории военного искусства не было. Оба удара должны были быть настоящие. Представьте себе, что вы говорите боксеру, что он должен двумя руками одновременно ударить противника. И любой боксер скажет, нельзя этого делать, потому что теряется скорость, мощность удара; ослабевает защита. Но план такой рискованной операции был принят. В данной ситуации Сталин выступил в роле талантливого фасилитатора в экспертном диалоге Рокоссовского и Жукова. И это совещание позволило обнаружить перспективность плана.

Можно сказать, что с этого момента фасилитация стала средством управления и поиска новых возможностей через выстраивание коммуникации. И если теперь в рамках принципа «Куммулятивности» мы к эмоциональному, харизматичному, лидеру добавляем еще и способности фасилитатора, способность выстроить коммуникацию, то появляется новая генерация лидеров.
«Лидер постоянно готовится, потому что его единственная капитализация - это готовность»
И, наконец, еще одна грань в истории феномена лидерства. Хронологически, этот период приходится на конец 70-х – начало 80-х годов. На мой взгляд, это ключевой период для проявления и осознания исследователями такого аспекта, как решение сложных задач творческими, нестандартными методами; таких задач, которые возникают в ситуации неопределенности. Все вокруг меняется, и нужно постоянно соответствовать этим изменениям. Лидеры сталкиваются с ситуацией, когда подвиг приходится совершать на регулярной основе. Возникновение неординарной ситуации, требующей нестандартного подхода, становится нормой. И то, что раньше решалось при помощи экспертов, теперь переходит в сферу отвесности лидера. Хочу обратить ваше внимание, что игра «Что. Где. Когда» появилась в Советском Союзе как раз ровно в тот момент, когда появилась потребность в такого типа творческой деятельности. Когда за круглым столом, в условиях ограниченного времени группа людей должна решать задачи, которые вряд ли назовешь теми, для которых нужны твердые знания. Я бы сказал, что лидер третьего типа - это лидер «инсайтовый». Этот тип лидера может видеть этот мир дивергентно, «обоими полушариями».

Все эти грани, о которых мы говорили, и являются настоящими предвестниками– отдельные слоями и прослойками пирога современного лидерства. Для лидера сегодня ключевая вещь - учиться по ходу деятельности, решать те задачи, которые возникают по ходу движения. Все, что мы знали и понимали по поводу черновиков, подготовки к экзаменам - все вылетело в трубу, ничего сегодня не работает. Тогда вопрос: «А когда лидер готовится?». Ответ: «Он это делает постоянно». Потому что его единственная капитализация - это готовность. Я иногда сравниваю современных лидеров с кочевниками. Капитализация кочевника – это то, что всегда вместе с ним. Для него самое главное, чтобы он мог в любой момент времени быть готовым принять правильное решение. Соответственно, в нем способность к инсайтам, в нем ответственность, в нем готовность и уверенность. Перечень, скорее всего, неполный. Но отмеченные компоненты становятся ключевыми для современного лидера.
«Жизнь внутри ежедневника своего коллеги»
Наш разговор мы начали с метафоры бессмертия. Есть ли у бессмертия отрицательная, негативная сторона? Да, конечно. Смерть. Сама смерть и есть негативная сторона стремления к бессмертию. Смерть лидера. Иногда, действительно, хочется, чтобы лидер был вечным. Но, очевидно, что это невозможно. Величайшие потери и разочарования ожидают те команды, которым не удалось выстроить преемственность в исполнении роли лидера. Лидер, и мне хотелось бы обратить на этот факт ваше особое внимание, - это именно роль. Конечно, она иногда выглядит как призвание, иногда как миссия, а лидер выглядит как мессия. Но это роль. Это один из групподинамических феноменов, влияющих на успешность группы. Не более того.

Сегодня, в новой истории, мы говорим о новом подходе к лидерству, а именно о распределенном лидерстве. Когда мы видим команду, состоящую из лидеров. Команду, способную таким образом выстроить взаимодействие, чтобы каждому участнику быть фасилитатором, а всей команде быть эмоциональным зарядом друг для друга. Люди внутри такой группы переживают ощущение счастья от того, что находятся рядом друг с другом и при этом очень четкое представляют вклад и результат каждого. Исследуя разные команды, я обратил внимание, чем отличаются группы, где наблюдается распределённое лидерство. У таких команд очень высокий уровень доверия друг к другу. Под доверием я понимаю свободу, которую один человек предоставляет другому, при этом взаимно контролируя друг друга (выглядит как предупредительность). Здесь можно использовать метафору жизни внутри ежедневника своего коллеги. Взаимные движения настолько точно улавливаются, и с точки зрения направления, и с точки зрения скорости, что исключается любая возможность столкновения. Внешне это выглядит как взаимная поддержка и абсолютная вовлеченность, но на самом деле это очень высокий уровень контроля своих действий и действий партнера ради общего успеха. Такая смесь из высокого доверия и высокого контроля дает возможность командам работать не просто слажено, но и в стиле развития. Я это воспринимаю как синхронизированный, наполненный вниманием друг к другу танец людей, когда нет партитуры, нет заранее заданной музыки.

Однажды я встречался с одним замечательным тренером, который занимается телесно-ориентированными практиками. В прошлом он акробат. Мы разговорились на тему «доверия-недоверия» и не сошлись в вопросе контроля при совместном творчестве. Мнение моего собеседника сводилось к тому, что при сотворчестве нет места контролю. На что я попросил его дать из своей акробатической практики какой-нибудь пример на его выбор. «Вот ситуация», -говорит мой собеседник -«Я стою у основания пирамиды, а ко мне летит мой партнер. Ну как же я его контролирую, если я ему абсолютно доверяю? И он мне доверяет». – «А что происходит с твоими плечами, когда ты его ловишь?»,- спрашиваю я собеседника. «Я делаю, так, чтобы ему было удобно!». В этом и заключается контроль – в создании взаимного удобства для достижения максимального эффекта.

Рекоммендовано Светланой Фомичевой и командой Business&Miracle Group
Автор: Тахир Базаров, доктор психологических наук, профессор факультета психологии МГУ имени М.В. Ломоносова
Поделиться
К другим постам >>
 
Яндекс.Метрика